张志远的数字音乐博客

唐龙成立于94年，由浙江人陆兴东创办。早在光线的王长田还在《中华工商报》工作的时候，他就已经成名了。

唐龙的特点是引进国外电视节目，和维亚康姆、路透、美联等国外传媒集团建立合作关系。版权内容有影视剧、时尚、娱乐、财经、儿童五大节目平台的二十余档电视栏目，比较有名的栏目是《娱乐纵天下》、《尼克知识乐园》、《机器人大擂台》、《生态启示录》等，唐龙的节目在全国300个大中型城市600多主流电视频道播放。

唐龙鼎盛时期号称“央视第二”，掌握了40个亿的广告时段，仅次于当时央视50亿的规模。但是由于传媒行业受非市场化因素的国家政策的限制，以及唐龙自身经营思路等原因，如今唐龙所处的地位很尴尬。唐龙以前过度依赖代理国际节目，缺少本土化的原创节目。现在主流形式的娱乐节目都被光线抢了去，唐龙虽然也有很多节目品牌，但像儿童、卡通、体育竞技等都是非主流的节目，远没有光线制作的节目品牌有名。

在光线传媒、欢乐传媒、派格太合、唐龙“民营电视四大家族”中，唐龙的经营状况最没有大的发展。传统业务很难有起色，所以陆兴东是最积极寻找新模式的，他有各式各样新奇的想法。唐龙率先提出的“媒介购销联盟”、“节目供片平台”及“广告风险投资”三项创新的经营理念。到现在的传媒基金管理。2003年唐龙进军实业，建立“标炫部落”专卖店以及“标炫部落”这一独立的产品品牌，来探索中国传媒业创新经营。这些都是要号令天下的事情。充分表露了陆兴东的“盟主心态”！以及举办选美比赛，到新技术平台来探索IPTV道路等等。

关于“广告风险投资”

唐龙们一直都在垄断下生存，播出平台在电视台手里。电视台并不是向电视剧一样支付给节目商钱，而是给一个广告时间段让企业自己卖广告变现成钱。过多的广告时间段销售不出去，唐龙于是推出了“广告风险投资”，就是用广告交换企业的股权。企业以生产成本作为核算方式，唐龙以电视媒体广告作为投资方式，唐龙在企业产品营销利润中提取一定比例的利润提成，或以媒体广告投资折合资金入股。这种方式个案项目总投资金额可达二千万元到二亿人民币元。这对于中小企业新企业来说，没钱也能做广告，缓解企业资金压力，还可合理规避企业所得税。

唐龙下面的唐龙投资专门负责把销售不掉的广告时段投资给需要广告但暂时没有支付能力的公司，来换取股权。“广告风险投资”是一个不错的概念，然而难题在于，交换之后，唐龙如何保证对企业分红和利润的监督？

从企业方面讲，在中国，有钱的大企业不会为了节省广告费而让广告公司入股，因此大企业不是“广告风险投资”的主要目标群体。缺钱的中小企业，大多都是家族企业，也不适合和外人合伙做生意，讲究的是单打独干；中小企业对广告过多追求短期而不是长期品牌形象树立，过高的期望与现实的差距，这是一个很现实的矛盾；再加上他们财务制度不健全，根本无法监督和结算，反过来企业对广告播出的监播也有顾虑。所以这个计划实施起来困难重重，很难调控。最终导致很好的创意和业务方式由于执行不利而大打折扣。

从唐龙内部来看，缺乏懂传媒又懂市场营销的复合性人才，这也是中国其他公司所欠缺的。所以没有人才很难操作，比如，企业的成本怎么算？怎么监督企业产品的增长数量？对企业投入不仅仅就是投些广告，还需要派驻人员，全面介入提供咨询、策划、营销，做企业管理专家。娱乐营销方面的人才欠缺，所以具体执行时到不了位。

唐龙的“广告风险投资”模式是广种多收，同时和多个企业合作，每家金额都不多，也不控股。但是在中国信用法机制不健全，所以这种合作方式的成本太高，加上缺乏市场营销方面的专才，跨行业操作也不太顺利。这方面运作也进一步削弱和分散唐龙本已有限的力量。

这并不是说唐龙“广告风险投资”不能成功，有一个模式就非常值得借鉴，就是应该考虑“田七”的运作方式。广告风险投资就集中在一两家企业，取得控股位置来和企业合作。彻底进入销售业，这样方便控制。迪斯尼就是这样做的，最重要的是要寻找真正懂实业运营的人才来运营。

简单来说就是晓生广告公司有大量广告资源，然后它收购田七，田七利用这些广告资源迅速发展壮大。

哈尔滨晓升广告传播集团成立于1993年，是一家媒介代理公司，注册资本4000万元人民币。晓声广告公司最辉煌的时候一度全权代理了哈药集团的广告，在许多电视台拥有大量广告时段。晓升集团曾先后与哈慈集团、哈药集团三精制药有限公司、哈药集团制药六厂、石家庄制药集团等企业有广告合作，从产品名称到市场推广，成功地运做了易服芬、严迪、欧意、克咳、哈慈五行针、盖中盖、金鸡胶囊等品牌。

奥奇丽是广西梧州一个非常老套的国有企业，急于企业改制。他生产田七牙膏基本上是一个区域性品牌，市场主要集中于两广和海南三地。田七牙膏当时的销售还算不错，没有亏损。2002年，奥奇丽的销售额为6800万元。

2002年8月，双方签订产权出让协议。改制后，公司更名为广西奥奇丽股份有限公司。晓升集团持有奥奇丽股份65％的股份，另有25％的股份为社会自然人持有，而东晖国有资产管理经营公司依然持有其10％的股份。

于晓声自己并不懂得如何运作日化企业，于是他找来了几位资深职业经理人来具体负责市场运作，原立白集团总裁营销助理、市场总监刘德春出任奥奇丽营销总监，来自索芙特的一名大区经理陈凯出任销售经理，刘德春和陈凯两位职业经理人在日化和快速消费品行业中有着比较深的资历，懂得日化产品的运作，有较强的市场运作能力和经验。可以说，在田七前期的成功运作中起到了相当重要的作用。

与此同时，奥奇丽在全国范围内掀起了密集的广告攻势。于晓声将自己拥有的2亿元广告时段给了奥奇丽，很快，田七的广告在全国各地电视台迅速蔓延开来。做法是一个典型的用强势广告拉动销售。

双方合作的早期，无疑是成功的，奥奇丽取得的市场业绩堪称辉煌。奥奇丽集团提供的资料显示，2004年，集团牙膏的产销量在全国供应的总支数上，已经位列国内品牌第一，全年总出货3亿支。该集团提供的资料还显示，2004年集团销售额同期增长达到994％，牙膏产品的增长超过500％。

但在后来出现几次大的动荡令奥奇丽走向衰败。首先是2004年1月，于晓声“削藩”，把奥奇丽分为了南北两个公司，南北分治。奥奇丽后来又精兵简政，结构重挫员工士气，2003年的急速扩张也充分暴露出奥奇丽自身产业链不完整、生产能力不强、地理位置不佳等弱点，奥奇丽进行品牌延伸不利。奥奇丽成功推出田七洗涤剂和洗手液，又延伸到洗衣粉。出现了质量问题，另外生产和发货十分混乱，以及正赶上原材料上涨和运输成本的上涨。加上田七在渠道策略方面的震荡，田七洗衣粉这一项目基本上失败了。

虽然田七后来衰败，这种衰败的原因跟广告换股权的模式没有关系，是内部的矛盾以及营销失败的原因。田七模式还是可行的，后期的失败也是可以避免的。

关于“标炫部落”

2003年唐龙进军实业，建立“标炫部落”专卖店以及“标炫部落”这一独立的产品品牌，来探索中国传媒业创新经营。唐龙应该是国内传媒集团中最早大规模进军实业，开展电视节目后续产品开发的公司。在美国电视综艺类节目总收入中约有40%来自于广告收入，60%来自于对节目品牌的延伸营销。而在中国，电视节目只是单一依赖广告收入。

娱乐圈喊了多年的娱乐经济、整合营销没有在唐龙老牌的影视公司成功实现，反而最先在一个意外冒出来的全新的节目“超级女声”身上实现了。超级女声的整合营销给了我们一个榜样。营销学的教科书上也清清楚楚地教导大家节目的赢利方式，但是并不是所有节目比如标炫部落可以跟超级女声相提并论。它的前提是只有像“超级女声”强势节目才能实现所有模式。如果节目本身就没有多少人来看，更不要说有企业冠名或节目的延伸品牌产品开发了。

标炫部落的消费群体相当窄，属于前卫的时尚产品，还需要厂商来培育这块市场。其消费群体集中在一线大城市，而唐龙的广告资源都在二三线城市，唐龙的广告资源帮不上。唐龙的节目延伸产品开发，定位应在其广告资源多的二三线城市所适合的消费品，而不是定位一线城市的产品；应选择人们已经充分认识并了解使用的大众消费品而不是需要培养的新潮产品，另外要选择靠广告拉动强的产品，如快速消费品、药品、保健品、保暖内衣，而不是广告拉动不强的产品如挖土机、化工材料等一些很专业的行业产品。

唐龙主要做媒体而不是市场营销，缺乏精通娱乐营销的人才来专门做实体，以及标炫部落没有具备像超级女声一样强势的品牌效应，这些都是延伸产品开发的不利因素。

（待续。下篇：唐龙的IPTV战略。探讨新形式的赢利模式，包括置入广告的营销、栏目冠名，以及互动类节目与IPTV等。）